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| Jean-Christophe CHAMAYOU, Directeur Général de Lafayette Associés |
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L'interview | ||
| - Jean-Christophe Chamayou, présentez-nous rapidement Lafayette Associés - Lafayette Associés est un cabinet de recrutement par approche directe : nous ne passons pas d'annonces, nous allons chercher les individus ayant un profil ad hoc. Nous sommes spécialisés dans les métiers des technologies de l'information et de la communication. Nos clients sont des grandes sociétés comme Atos, Stéria, Sun, ou Bmc Software et également des petites entreprises en devenir. On choisit nos clients en fonction de nos candidats. Nos candidats sont des managers, notamment du marketing ou de la technique, et des commerciaux plutôt confirmés. Des gens à potentiel, en devenir, ou ayant déjà réussi. - Quand vous voyez un candidat pour la première fois, comment vous y prenez-vous pour vous faire une opinion de la personne ? - Quand je reçois quelqu'un, il y a pour moi 2 phases : La gestion de l'a priori, puis la compréhension de la personne et de son parcours professionnel. Je cherche en quoi je peux l'aider sur ce dernier. La gestion de l'a priori Il s'agit de recevoir quelqu'un et d'essayer de se mettre à la place de l'employeur. Quand je le regarde, je regarde où il va se positionner, comment il est habillé. Je vais le laisser s'exprimer pour commencer, tout en le mettant le plus à l'aise possible. Cela va dès le départ me donner quelques éléments. Je vais me dire : "Tiens, dans quelle société je le vois, quelle impression il me transmet, quel a priori il me donne", parce que cet a priori, forcément, il va le donner à quelqu'un d'autre. Pendant ces quelques instants je me mets donc à la place d'un employeur. J'évalue simplement ce que je ressens quand je vois cet individu. C'est une phase qui est très subjective. Elle m'a amené de temps en temps, côté look, à devoir arrêter des entretiens pour dire au candidat "voilà en fait ce qui m'a gêné quand vous êtes arrivé". La compréhension de la personne et de son parcours professionnel. Je ne m'attache pas au CV, le CV étant pour moi une sorte de piège dans le sens où il est chronologique, comme si la dernière expérience était l'aboutissement de l'ensemble des compétences et du savoir-être. Alors que c'est l'ensemble du parcours professionnel, avec des petits bouts à droite et à gauche qui font les compétences du futur métier de cet individu. Donc le CV qui a tendance à guider l'entretien de manière chronologique fausse un peu le débat. Qu'est-ce que je fais de différent ? en fait je vais traduire mes besoins ou son parcours en 3 dimensions : compétence, langage, et savoir-être. 1) La dimension compétence, c'est tout ce qui s'apprend : l'anglais, une technique particulière (technique de vente, d'animation de réunion...) à laquelle je peux rapprocher un timing. Par exemple : il ne connaît pas l'anglais, combien de temps lui faut-il pour l'apprendre ? 2) Le langage, c'est tout ce qui concerne la crédibilité de l'individu : auprès de quel type de population est-il crédible ? Quel niveau d'individu ? Quel secteur d'activité ?.. Donc c'est plus lié à son expérience : sa crédibilité découle de son passé. Quand quelqu'un a travaillé pendant 10 ans dans l'industrie, qu'il a côtoyé des directions générales, on peut dire qu'aujourd'hui il connaît le mécanisme de l'industrie, et il est crédible quand il va rencontrer un directeur général d'industrie. Il ne le sera pas si on le met face à des assureurs. Pour donner un autre exemple, il peut très bien parler anglais et ne pas connaître les anglais. Inversement, il peut connaître les anglais et ne pas parler anglais. Donc on dissocie le langage des compétences. C'est très important et l'on va donc analyser un profil en fonction de la dimension, du timing associé, et du risque lié au changement ou à l'évolution de l'individu. Si l'individu par exemple est crédible auprès des anglais mais ne parle pas très bien anglais, on peut prendre le risque de le faire évoluer dans un poste donné parce qu'on sait qu'apprendre l'anglais, s'il est déjà crédible auprès des anglais, ne lui demandera pas énormément de temps : un mois d'immersion, peut-être 2 mois. Si jamais il parle la langue mais n'est pas crédible auprès des anglais, il faudra un, deux, ou trois ans. 3) Le savoir-être C'est une dimension encore plus délicate : le comportement de l'individu. Il peut très bien parler anglais, être crédible auprès des anglais, mais ne pas avoir la force de conviction, ne pas avoir d'écoute, ne pas être force de proposition, ne pas avoir d'esprit d'équipe. Donc cette dimension est inhérente au comportement de l'individu et à sa façon d'être. Je dissocie les trois dimensions parce que si apprendre l'anglais prend un ou deux mois, être crédible auprès des anglais, un ou deux ans, développer sa conviction, si l'individu n'a pas d'aide extérieure, peut lui prendre toute une vie. Donc il est très important de bien tout dissocier. Ainsi quand on s'interroge sur la capacité d'une personne à faire du management, je dissocie le management en ces 3 phases : est-ce qu'il a les techniques ? est-ce qu'il est crédible ? est-ce qu'il a le savoir-être ? S'il a le savoir-être, je regarde auprès de quel type de population il est crédible. Puis je vois si on peut le former à 2-3 techniques. Parce qu'il peut avoir le sens du management auprès de certains types de populations et pas d'autres. Certaines fois il peut simplement lui manquer quelques techniques. Donc le fait de dissocier le tout permet de laisser libre cours au dialogue avec l'individu. - Qu'est-ce qu'il est utile de savoir quand on va rencontrer un cabinet de recrutement ? - Quand je veux évaluer certains éléments chez un candidat, par exemple sa manière de convaincre, sa manière d'écouter ou de se remettre en question, je commence donc par le laisser s'exprimer pour essayer de voir l'impression qu'il va donner. Et après je lui dis "comment croyez-vous que je vais expliquer ça à mon client d'une manière concrète ?". Généralement, la personne que je reçois aura tendance à oublier que je ne choisis pas, mais je vais aider quelqu'un à choisir. Le candidat ira lui-même dans une entreprise et il rencontrera plusieurs personnes : le dirigeant, un DRH, ... et ces mêmes personnes, à un moment donné, sans lui, vont devoir parler de lui. Donc elles vont devoir traduire l'impression qu'il a donnée en quelque chose de concret qui va être discuté entre plusieurs personnes. Imaginons que le critère de sélection N°1 soit l'autonomie du candidat, et bien ils vont tous être autour de la table et se dire : "Alors est-ce que cette personne est vraiment autonome ?" "Mais oui, il m'a dit que oui, il m'a dit qu'il travaillait tout seul..." "Oui d'accord, il travaillait tout seul, mais est-ce que c'est vraiment sûr ?" Donc à un moment donné, le candidat doit comprendre qu'il ne s'agit pas simplement de convaincre en donnant une impression ou en expliquant quelque chose, mais également de traduire ce qu'il est en train de dire à son interlocuteur. C'est amusant parce qu'on a quelqu'un qui recrute, avec un CV sous les yeux, et qui est en train de poser la question : "Mais pourquoi n'êtes-vous resté qu'un an à ce poste ?" ou "Pourquoi seulement 6 mois ?" et le candidat en face va essayer de se justifier alors qu'en fait on s'en fiche qu'il soit resté 6 mois ou un an. Derrière la question, il y a : "quand on va me poser la question, comment vais-je convaincre que cet individu dont je propose la candidature vient dans leur entreprise pour 3 ans ?.." Donc quand le candidat répond à "Pourquoi je n'ai passé que 6 mois là", il va falloir que non seulement il réponde à cette question, mais également qu'il explique pourquoi il va passer 3 ans au poste proposé. Et à chaque fois l'entretien est fait comme ça de questions un peu fausses et qui doivent être toutes traduites. Autre exemple : "Mais là, vous travailliez avec plusieurs personnes, ça se passait comment ?" Le candidat doit se demander : "ça veut dire quoi : me demande-t-il si j'ai l'esprit d'équipe ou si je sais travailler seul ?". L'entretien est finalement un jeu, un jeu très difficile. C'est vrai pour un entretien de recrutement, et c'est vrai aussi pour un entretien d'évaluation : "Qu'est-ce que vous voulez faire plus tard ?" : Allez répondre à des questions pareilles...[Rire] Alors qu'en la posant son interlocuteur se dit "Pourvu qu'il dise ce que j'ai pensé ! parce que je n'ai qu'un poste de chef..." ou encore "Pourvu qu'il me réponde 'Formation' parce que ce sera plus simple que s'il me demande un nouveau poste : je n'en ai pas..." - Finalement, on a l'impression que le plus important est qu'un candidat sache parler de lui en termes qui soient facilement transmissibles de personne à personne. - Oui, toute information doit être transmissible, donc il y a des informations qui donnent des impressions et d'autres qui sont concrètes et qui pourront circuler. - Dans ce cas, le candidat maîtrise ce qui va se dire sur lui... - Tout à fait. Par exemple parler anglais donne l'impression qu'on sait parler anglais. En revanche dire "j'ai passé 3 ans aux Etats-Unis" est quelque chose de concret et de transmissible. Si vous n 'avez pas passé 3 ans aux Etats-Unis, vous pouvez aussi dire "J'ai signé ce contrat-là avec des anglais l'année dernière " : c'est aussi quelque chose de concret, qui est transmissible. Donc on doit panacher son entretien d'impressions et de transmissible. - Par extension, d'une façon générale, quels conseils donneriez-vous à des candidats qui viennent rencontrer un cabinet de recrutement ? - J'aurais pour conseil de m'intéresser au cabinet de recrutement ! C'est-à-dire lui faire parler de lui alors que lui essayera de vous faire parler de vous... Le cabinet de recrutement est un outil de conseil : il faut que lui aussi ait l'impression que vous pouvez lui apporter quelque chose. Que peut-il attendre ? avoir un candidat ayant un bon parcours et sachant s'exprimer, et aussi avoir quelqu'un qui va pouvoir lui donner de l'information et peut-être même qui a des relations. Ainsi, tout en parlant de soi, c'est utile de donner des éléments qui vont intéresser le cabinet de recrutement. Pour conclure, comment est-ce que quelqu'un qui est en poste actuellement peut savoir à quel moment il est pertinent d'en changer ? Quand on analyse des parcours professionnels on se rend compte que pour évoluer c'est généralement quand on en est presque à l'apogée qu'il faut changer de poste. Et cela demande du courage. Je me souviens d'étapes personnelles, du nombre de fois où j'ai changé et l'on m'a pris pour un fou. les autres pensaient que ce n'était pas le moment. Pourtant, à chaque fois, j'ai grandi ou j'ai évolué. Jean-Christophe Chamayou jc.chamayou@lafayetteassocies.com www.lafayetteassocies.com |
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